Strategische IT-Planung – Heute schon tun, woran andere erst morgen denken

Dieses Zitat wird Heraklit von Ephesos zugeschrieben, einem griechischen Philosophen (ca. 550-480 v. Chr.). Seine Worte bezogen sich auf jegliche Vorhaben und sind sehr gut auf strategische IT-Planung anwendbar. Letztere bedeutet vorausschauendes Entscheiden und stellt damit eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar.

Warum strategisch?

Zunächst einmal, was spricht gegen einen reaktiven Prozess? Prozesse, Projekte, Changes etc., die reaktiv geplant werden, zeichnen sich oftmals durch wenig Weitsicht aus. Hier kann es schon mal dazu kommen, dass eine Budget-Planung hinten und vorne nicht reicht, Mitarbeiter überlastet und genervt sind, immer wieder Situationen eintreten, die überfordern und Hau-Ruck-Entscheidungen erzwingen, und vor allem hinten raus wenig Mehrwert entsteht. Da das Ganze natürlich kaum dokumentiert wird, findet man sich in solchen Situationen immer und immer wieder. Sprich, es endet oft im Chaos.

Definition

Um mal einen Schritt zurückzugehen: Was bedeutet strategische IT-Planung genau? Leider ist schon der Begriff Strategie schwierig zu definieren. Laut Duden ist Strategie ein „genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches, wirtschaftliches o. ä. Ziel zu erreichen, und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht“.

Bei Wikipedia findet man direkt mehrere Seiten: Strategie (Militär), Strategie (Schach), Strategie (Spieltheorie), Strategie (Wirtschaft). Gemeinsam haben sie den Punkt, dass eine Strategie dazu dient, einen Plan zu entwickeln, um langfristige Ziele zu erreichen.

Der wichtige Teil steckt meiner Meinung nach in der Duden-Definition, und zwar in der Erwähnung der Risiken, bzw. Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten. Diese müssen entgegen einer, wie ich glaube, weitläufigen Meinung nicht zwangsläufig vermieden, sondern stattdessen eingeplant werden. Unvorhergesehenes lässt sich schwer vermeiden, doch wenn man weiß, was man tut und warum man etwas tut, kann man definitiv besser mit Unerwartetem umgehen, und genau darum geht es.

Jetzt zurück zur strategischen IT-Planung – was bedeutet es also, wenn ich IT-Planung strategisch angehe? Vielleicht kann man sich hier mit vorhandenen Standards oder Richtlinien weiterhelfen. Bei ITIL 4 beispielsweise spricht man oft von einer ganzheitlichen Planung, was dem schon sehr nahekommt.

ITIL – für die, die es nicht kennen – ist eine Sammlung von Best Practices zur Bereitstellung von IT-Services. In den ITIL-Büchern finden Sie Informationen dazu, wie Prozesse am besten umgesetzt werden können und vor allem was bei der Einführung und Umsetzung solcher Prozesse zu beachten ist.

Ganzheitliche Planung meint bei ITIL 4 die Berücksichtigung der sogenannten 4 Dimensionen des Service-Managements.

Diese sind:

• Organisation und Menschen
• Wertströme und Prozesse
• Informationen und Technologie
• Partner und Lieferanten

Fokussiert man sich zu sehr auf eine der Dimensionen und lässt dafür andere außer Acht, hat das, gemäß ITIL, immer Auswirkungen auf das Endergebnis bzw. auf dessen Wert. Wenn man zum Beispiel den Bereich Wertströme und Prozesse nicht beachtet, kann das sehr schnell zu Verschwendung von Arbeit, Doppelarbeit oder, schlimmer noch, Arbeit führen, die im Widerspruch zu dem steht, was an anderer Stelle in der Organisation getan wird. Ebenso könnte die Vernachlässigung der Dimension Partner und Lieferanten bedeuten, dass die ausgelagerten Dienstleistungen nicht mit den Bedürfnissen der Organisation übereinstimmen. Wenn Organisation und Menschen vernachlässigt werden, führt das schnell zu Frust und wenig Motivation.

Kurzum, ganzheitlich zu planen heißt hier, alle Dimensionen zu berücksichtigen. Die strategische IT-Planung setzt genau da an. Hat man einen Prozess, ein Projekt etc. einmal ganzheitlich erfasst und geplant, ist es umso leichter, mit Faktoren umzugehen, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten.

Möglichst viel im Vorfeld zu berücksichtigen und einzuplanen klingt erstmal ziemlich umfassend und aufwändig, wenn man ehrlich ist. Deswegen ist es wichtig, sich klarzumachen, wie ausführlich und warum ich das machen sollte? Und hierfür gibt es gute Gründe.

Ziele und Nutzen

Mögliche Ziele, oder etwas anders formuliert, ein möglicher Nutzen von strategischer IT-Planung können zum Beispiel die folgenden Punkte sein:

Langlebigkeit: Natürlich kann man sich viel eher darauf konzentrieren, langlebige Ergebnisse zu erzielen, mit denen man in Zukunft weiterarbeiten kann, wenn man nicht ständig die Scherben hinter sich aufsammeln muss. Um eine Verbesserung im Nachgang eines Projektes, Prozesses etc. kommt man trotzdem selten herum, doch fällt diese deutlich kleiner aus, wenn man nicht jedes Mal ein riesiges Chaos aufarbeiten muss.

Kosten: Sie können durch strategische IT-Planung optimiert werden. Hier spielt derselbe Faktor hinein: Wenn man weniger Chaos aufarbeiten muss, läuft es effizienter, es ist weniger Nacharbeit nötig, und das reduziert Kosten. Oftmals sind große Projekte, die weit im Vorfeld ordentlich geplant werden, sehr viel günstiger, als wenn an vorderster Stelle gespart wird und man sich im Nachgang mit zahlreichen Changes dem ursprünglich gewollten Zielzustand Schritt für Schritt nähern muss.

Budget: Strategische IT-Planung ist ebenfalls hilfreich, wenn man mit einem Budget auskommen möchte. Gerade dann bringt es nichts, sich ohne Planung in ein Projekt, einen Prozess, Changes etc. zu stürzen. Hier sollte man sich im Vorfeld genau überlegen, welche Schritte, Anschaffungen, Personen, Abstimmungen etc. wirklich notwendig sind, um an ein fest definiertes Ziel zu gelangen. Somit ist auch eine Ressourcenplanung sehr viel realistischer. Es wird nicht Tag für Tag anhand der aktuell vorliegenden Katastrophen entschieden, was kurzfristig benötigt wird, sondern es wird im Voraus geplant.

Risikominimierung: Es versteht sich von selbst, dass durch diese Planbarkeit das Risiko ebenfalls reduziert wird. Wobei man Risiko unterschiedlich definieren kann. Zum Beispiel sieht die ISO 31000 (Leitlinien zum Thema Risikomanagement) Risiken nicht grundsätzlich als negativ an. Laut der Norm existieren ebenso positive Risiken. Man spricht hier immer dann von Risiko, wenn es Unsicherheit gibt, ob ein zukünftiges Ereignis eine Abweichung von den selbstgesteckten Zielen verursacht.

Allgemein werden also chaotische Zustände, die von einem definierten Ziel weit entfernt sind, vermieden bzw. reduziert. Das kann letztendlich Mitarbeiterzufriedenheit stärken und Stress reduzieren bzw. das Aufkommen davon vermeiden.

Konkrete Schritte

Es hat also definitiv Vorteile, sich im Vorfeld einer strategischen IT-Planung zu widmen. Wie kann das konkret aussehen? Dafür möchte ich Ihnen ein paar Schritte vorstellen.

Warum tun wir etwas?

Ein erster Schritt einer strategischen IT-Planung besteht darin, sich zu fragen: Warum? Warum startet man das Projekt, den Change oder allgemein einen neuen Prozess? Was sind die Hintergründe, die Beweggründe? Damit ist nicht zwingend das letztendliche Ziel gemeint. Heutzutage sprechen viele von der „Vision“ und meinen damit genau diesen Schritt.

Das Warum erstmal zu definieren, ist oft gar nicht so leicht, kann allerdings bei späteren Entscheidungen sehr helfen. Starten Sie zum Beispiel ein Projekt mit dem Hintergrund „die Arbeitsabläufe im 1st-Level-Support vereinfachen“, ist vielleicht eine Neuanschaffung von zahlreichen Komponenten für den 1st-Level-Support ohne Bedarfsabstimmung eher nicht in diesem Sinne. Die Mitarbeiter wären überrumpelt, kennen sich mit den Komponenten nicht aus oder hatten möglicherweise schon ganz andere Lösungen, die komplett wegfallen würden. Sprich: Die Arbeitsabläufe wären massiv verkompliziert worden und in keinem Falle vereinfacht. Mit einem solchen früh definierten Hintergrund können Entscheidungen ebenso im Nachgang immer wieder reflektiert werden. Zudem kann geprüft werden, ob geplante Schritte oder Vorhaben tatsächlich noch dem Plan entsprechen.

Allerdings bringt es dementsprechend wenig, wenn man sich die Hintergründe im stillen Kämmerlein überlegt und diese dann nicht kommuniziert. Mindestens die Beteiligten und betroffenen Personen sollten eingeweiht werden. Das schafft Verständnis und erleichtert nicht nur Entscheidern, sondern auch allen anderen Beteiligten zukünftige Schritte.

Wo stehen wir?

Um dann nicht vorauseilend gehorsam loszustolpern und womöglich noch (um bei obigem Beispiel zu bleiben) Komponenten anzuschaffen, mit denen keiner im 1st-Level-Support etwas anfangen kann, geschweige denn jemand Zeit zur Einarbeitung in die Thematik hätte, ist ein kurzer Realitätscheck nötig: Wo stehen wir?

Das beinhaltet in Anlehnung an besagtes Beispiel auch eine Ressourcenplanung: Wer hat überhaupt Zeit? Je nach Projekt oder Umsetzung, die geplant wird, können in diesem Schritt neben organisatorischen Ist-Aufnahmen ebenso Messungen wie ein Baselining sinnvoll sein. Auf diese Weise kann herausgefunden werden, was letztendlich der konkrete Ausgangspunkt ist und nur so kann später auch festgestellt werden, ob beispielsweise eine Verbesserung tatsächlich erreicht wurde.

In diesem Fall ist der Start von einer sogenannten grünen Wiese – ohne jegliche Voraussetzungen, Altlasten, Grundlagen – kein erstrebenswertes Ziel. Es braucht meist einen vorausgehenden Zustand, der verbessert werden will, um tatsächlichen Fortschritt zu erzielen. Außerdem sind Lernkurven wichtig, insbesondere bereits Bewährtes/Beherrschtes kann selten nach dem Big-Bang-Prinzip ersetzt werden.

Im oben genannten 1st-Level-Support bringt es nichts, bewährte Software oder Prozesse von heute auf morgen zu ersetzen oder komplett umzukrempeln. Das wird vermutlich wenig Erfolg haben. Doch wenn die Mitarbeiter abgeholt werden, der Ist-Stand berücksichtigt wird, bestehende Prozesse angepasst und nicht ersetzt werden, dann ist das sicherlich nachhaltiger, langlebiger und vor allem strategischer geplant.

Wer wird eingebunden?

Nachdem jetzt klar ist, warum wir etwas machen und mit welchen Voraussetzungen wir starten, sollten unbedingt alle relevanten Personen mit an Bord genommen werden. Das sind nicht nur die Entscheider und alle, die aktiv am Prozess mitwirken, sondern auch diejenigen, die von den Auswirkungen betroffen sind.

Oftmals merkt man erst im Nachhinein, dass man eben diese Betroffenen vergessen hat, wenn Änderungen kategorisch abgelehnt werden, es großen Widerstand gibt, wenig Motivation der Mitarbeiter festgestellt wird oder sogar Kunden sich abwenden. Um diese Folgen zu vermeiden, sollte über eine frühzeitige Einbindung nachgedacht werden. Wer inwieweit eingebunden wird, hängt dann tatsächlich vom Grad der Auswirkung und Beteiligung ab. Bei manchen Personengruppen reicht vielleicht eine reine Information, wohingegen bei anderen ein regelmäßiges Statusupdate oder sogar Mitspracherecht erforderlich ist. Bedienen wir uns nochmal bei ITIL, so spricht man hier von „Stakeholder-Einordnung und Kommunikation“ und findet sich im Bereich des Organisational Change Management (OCM).

Nicht jeder mag Änderungen – umso weniger, wenn sie unangekündigt sind. Dem Unwillen kann mit einer solchen Einbindung entgegengewirkt werden. Natürlich ist es auch möglich, so ganz neue Blickwinkel in den Zielfindungsprozess zu bringen. Wissen die Betroffenen vielleicht nicht viel genauer, was fehlt und was verbessert werden kann?

Wo wollen wir hin?

Nun ist uns bewusst, warum wir einen Prozess anstoßen, unter welchen Voraussetzungen wir starten und wen wir wie einbinden müssen. Dann wäre die nächste Frage: Wo wollen wir hin?

Um zu vermeiden, dass mit den erhaltenen Informationen jetzt jede Abteilung ihre eigenen Ideen umsetzt und man sich im Zuge dessen in Anforderungen verzettelt, ist es zwingend notwendig, gemeinsam Ziele zu definieren.

Da wäre zunächst die Frage: Was ist ein Ziel? Ein Ziel beschreibt den gewünschten Ausgang eines Vorhabens. Dieser lässt sich auf vielfältige Art und Weise – beispielsweise anhand von Erfolgsfaktoren – definieren. Ein Erfolgsfaktor beschreibt gemäß ITIL „eine Bedingung oder ein Merkmal, die/das erfüllt sein muss, damit etwas als erfolgreich gilt“. Eine Organisation möchte sicherstellen, dass ihre Releases die Sicherheit der Live-Umgebung nicht gefährden – das wäre ein solcher Erfolgsfaktor.

Um später bewerten zu können, ob man tatsächlich am Ziel angekommen ist, sind sogenannte Key-Performance-Indikatoren (KPIs) hilfreich. Beispiele für KPIs sind (losgelöst vom obigen Erfolgsfaktor): Anteil der Incidents, die innerhalb der definierten SLA-Zeit gelöst wurden oder maximale Störungsdauer der zentralen Firewall. Diese Werte sind messbar und vor allem zeigen sie, ob sie in die richtige Richtung laufen. Solche KPIs früh zu definieren ist vor allem wertvoll, wenn Sie eine spätere Verbesserung messen oder im Projektverlauf einen Fortschritt sichtbar machen möchten.

Zwischenziele, also eine Begleitung des Weges beispielsweise durch Abnahmekriterien, ist ebenfalls ein wichtiger Punkt, der nicht außer Acht gelassen werden darf. So kann regelmäßig sichergestellt werden, dass die ursprünglichen Ziele nicht aus den Augen verloren gehen.

Diese Abnahmekriterien können ganz unterschiedlicher Art und Weise sein, von einer regelmäßigen GAP-Analyse (um zu prüfen wie groß die Lücke zwischen definiertem Ziel und aktuellem Ist-Stand noch ist) über die Definition von harten Messwerten bis hin zu definierten Projektabschnitten u.v.m.

Wie erreichen wir das Ziel?

Wenn Ziele, Messwerte, Zwischenziele festgelegt sind, stellt sich dann noch die Frage: Wie erreichen wir das Ziel? Es müssen Maßnahmen, Schritte und Vorgehensweisen definiert werden, die einerseits zu den vorherigen Beschlüssen passen und andererseits natürlich ebenso zum Ziel führen.

An dieser Stelle sollte zunächst ein Aktionsplan erstellt werden. Wie geht man vor, Top-Down oder agil? Es können Kontrollpunkte definiert werden, sogenannte Quick Wins (ein Quick Win ist eine sichtbare Verbesserung, die unmittelbaren Nutzen hat und nach Projektbeginn schnell geliefert werden kann).

Regelmäßige Zwischentests können ebenfalls in diesem Schritt vorbereitet werden, damit geprüft werden kann, ob man noch auf dem Kurs zum definierten Ziel ist. Auf jeden Fall ist genauso eine regelmäßige realistische Überprüfung von Zeitplan und Budget zu empfehlen.

Wenn wir auch hier wieder einen Blick in Richtung ITIL werfen, trifft es das Prinzip „Iteration mit Feedback“ ziemlich genau. In diesem Kontext ist gemeint, regelmäßig Feedback zum dann aktuellen Ist-Stand einholen und darauf basierend weiter Richtung Ziel arbeiten.

Die hier getroffene Wahl der Mittel greift zum einen die vorherigen Punkte auf und macht zum anderen aus „draufloswurschteln“ zum Beispiel ein kontrolliertes Change-Management(-Projekt).
Handeln

Der Schritt ist einfach erklärt, auch wenn er meist den Großteil der letztendlichen Umsetzung bedeutet, und zwar vorher Definiertes in die Tat umzusetzen. Das ist der Punkt, an dem die Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten für gewöhnlich auftreten. Dank der entsprechenden strategischen Planung vorneweg sollte man allerdings mit den meisten Risiken oder Faktoren umgehen können. Ziele und Hintergründe können zu Rate gezogen werden, sollten sich verschiedene Lösungswege auftun. Kurzfristige Einbrüche von Mitarbeitern sollten mittels der Ressourcenplanung von Beginn an abgefedert werden können, und selbst wenn es hart auf hart kommt, hat man hoffentlich ein entsprechend motiviertes Team aus Entscheidern, Beteiligten und Betroffenen versammelt, die bei der Entscheidungsfindung und Reorganisation unterstützen.

Haben wir das Ziel erreicht?

Doch woher wissen wir, wann wir am Ziel sind? Das ergibt sich aus den im Vorfeld definierten Punkten wie Messwerten, Zielgrößen oder Erfolgsfaktoren. In festgelegten Zwischenständen hat man vielleicht bereits gemerkt, dass die Lücke zwischen Ist- und Ziel-Zustand kleiner geworden ist.

Anhand der zu Beginn definierten Baseline weiß man, wo man herkommt, und kann Endergebnisse entsprechend interpretieren. Diese Baseline bildet somit eine nicht zu unterschreitende Messlatte und der neue Zielzustand dementsprechend den Ausgangspunkt für weitere Trendanalysen.

Die vorher definierten KPIs können aus Prozess-Sicht ebenfalls für die Ergebnisbewertung genutzt werden.

Man sieht also, in diesen letzten Schritten profitiert man besonders von strategischer Planung. Die Messgrößen und Vorgehen zu deren Erfassung und Bewertung sind schon zu Beginn bei der Planung festgelegt worden und helfen nicht nur im Projektverlauf, sondern auch zum Projektabschluss.

Lessons Learned

Die meisten Projekte oder Changes sind an dieser Stelle beendet, doch fehlt meiner Meinung nach noch ein wichtiger Schritt. Sicherlich sind trotz strategischer Planung, auch unter Berücksichtigung aller Schritte, Punkte aufgetaucht, die anders hätten laufen sollen. Damit beim nächsten gleichartigen Prozess nicht die gleichen Fehler gemacht werden, ist eine Reflektion und Aufarbeitung des Verlaufs notwendig.

Folgendes ist zu rekapitulieren:

• Was lief gut? Wo gab es Stolpersteine?
• Was sollte nächstes Mal wieder ähnlich angegangen werden?
• Was sollte beim nächsten Mal anders gelöst werden?
• Ist vielleicht jemand früher/später einzubinden?
• Gab es technische Schwierigkeiten, die festzuhalten sind?
• War die Planung im Vorfeld nicht ausreichend oder zu ausschweifend oder vielleicht genau richtig?
• War die Zieldefinition vollständig?
• Etc.

Diese Punkte sollten unbedingt dokumentiert werden und in die kommenden Projekte, Prozesse, Changes etc. einfließen. Nur so kann verhindert werden, dass man immer wieder in die gleichen Fallen tappt.

Der Eisberg

Jeder der genannten Schritte kann als Puzzleteil hin zu einer strategischen IT-Planung gesehen werden. Sie greifen alle irgendwie ineinander und fehlt ein Schritt, so ist das Bild möglicherweise später nicht vollständig (siehe Abbildung 1).

Sie haben bestimmt gemerkt, dass ich in diesem Artikel die tatsächlichen Maßnahmen der einzelnen Schritte, auf die man natürlich noch sehr viel tiefer eingehen kann, jeweils nur kurz angerissen habe. Zudem gibt es weitere zahlreiche Themen, Schritte und Maßnahmen, die hier noch gar nicht erwähnt wurden, jedoch nicht minder wertvoll sind.

Qualität und Sicherheit sind beispielsweise Themen, die enorm wichtig sind, insbesondere was Zieldefinitionen anbelangt. Meistens geht es nicht darum, den Change irgendwie, sondern in einer bestimmten Qualität abzuschließen und dabei noch Sicherheitsaspekte zu berücksichtigen.

Risiko und Notfallmanagement werden besonders dann wichtig, wenn es um die Definition der Maßnahmen geht. Welche Maßnahmen werden ergriffen, welche bergen welche Risiken und wie gehe ich mit Risiken um? Je nach Projektgröße ist es sinnvoll, Eskalationswege und Notfallpläne zu definieren.

Das Thema Monitoring sollte einen im Idealfall sogar durch den gesamten Prozess begleiten.

Bei den ganzen definierten Maßnahmen ist Outsourcing immer wieder ein Thema. Was kann man selbst machen, was möchte oder muss man vielleicht sogar extern vergeben? Was sollte dann beim Outsourcing beachtet werden? Wie komme ich zu einem zielgerechten Service Level Agreement (SLA)?

Ebenso kann man in das Thema Dokumentation sehr viel tiefer einsteigen. Wie können beispielsweise Dokumente aufgebaut werden, um unübersichtliches Chaos zu vermeiden? Grundlegend bleibt für viele jedoch vermutlich zunächst die Frage: Ist Dokumentation sinnvoll oder überbewertet?

Nicht zuletzt kann in diesem Zusammenhang das Thema Continual Improvement genauso auf der Liste stehen. Mit einem Change, einem Projekt ist zwar bestimmt erstmal viel gewonnen, doch auch hier werden früher oder später Verbesserungen notwendig sein.

Fazit

Sie merken also, das Thema ist unheimlich komplex und kann noch sehr viel weiter vertieft werden. Wichtig ist, sich erstmal grundlegend über eine strategische IT-Planung Gedanken zu machen. Natürlich braucht nicht jedes 2-tägige Projekt oder jede Änderung die volle Strategie-Keule. Es ist wichtig, sich die oben genannten Schritte zu verdeutlichen und zu prüfen, welche Punkte ganz individuell notwendig oder sinnvoll sind und an welchen Stellen man in die Tiefe geht. Jedes Projekt, jeder Change ist anders.

Und ganz ehrlich, im Tagesgeschäft weiß man leider nie, was kommt, und jedes noch so perfekt geplante Projekt wird mit Unerwartetem konfrontiert werden. Allerdings hilft eine entsprechende Vorbereitung, mit diesen Dingen umzugehen und sie einzuordnen.

Moderne IT und deren Nutzung sind zu komplex und wichtig für erfolgreiches Trial-and-Error-Vorgehen. Gänzlich ohne strategische IT-Planung zahlt man hinterher fast immer drauf, und je nach Umfang sind einmal gestartete Vorhaben nur mit hohem Aufwand korrigierbar.