Also: Warum überhaupt Kollaboration, wer braucht das eigentlich?
Wie kann es sein, dass der Stellenwert von Kollaboration plötzlich so hoch ist? Wo kommt der Hype zu Unified Communication and Collaboration UCC her? Wie haben wir nur in der Vergangenheit überlebt, als wir solche Lösungen nicht hatten? Waren wir wirklich so wenig effizient wie uns die Werbung über UCC zu suggerieren versucht? Und reden wir hier über Technik oder über Organisation?
Die Antwort auf alle diese Fragen hat ihre Basis in der Organisations-Struktur von Unternehmen und Behörden und unserer Kommunikation in diesen Strukturen. In der Vergangenheit hatten wir klare Hie-rarchien. Ich denke, wir sind uns auch alle der üblichen Diskussion über Silos und die starken Abgrenzungen zwischen Abteilungen bewusst. Zwar haben Unternehmen und Behörden über die letzten 30 Jahre versucht, die Zahl der Hierarchiestufen zu reduzieren, aber im Kern blieb es erst einmal bei einer Hierarchie.
Wieso ist die Frage der Organisations-Struktur eines Unternehmens wichtig? Was hat das mit Kommunikation und Kollaboration zu tun?
Die Antwort liegt in der Natur der Hierarchie begründet und in der Frage, wie wir in der Hierarchie arbeiten und entsprechend kommunizieren:
- Kommunikation erfolgte bislang entlang der Hierarchie
- Kommunikation zwischen den verschiedenen Hierarchie-Bereichen (Silos) war selten
- Die Kommunikationsbeziehungen und Partner waren klar geregelt
- Die Beziehungen waren eher statisch und über Jahre konstant (siehe Abbildung 1)
Abbildung 1: Traditionelle Organisation
In diesem Umfeld ist E-Mail groß geworden und hat sich sehr erfolgreich zur Basis der asynchronen Kommunikation einer Hierarchie entwickelt. Das passt wunderbar zu den bekannten Ablage-Strukturen mit Foldern, die je nach E-Mail-System dann maximal mit Schlagworten erweitert werden konnten. Es ist sicher kein Zufall, dass eine solche Folder-Struktur mit ihrer Statik der Hierarchie des Unternehmens ähnelt. Die Emails ließen sich klar zuordnen. Mit der Dynamisierung von Unternehmen und der starken Ausweitung der Nutzung von Emails wurden die Suchfunktionen in den E-Mail-Clients kontinuierlich besser und flexibler. Aber auch eine Top-Suche hilft nicht bei einer statischen Ablage-Struktur. Das Kernproblem ist, dass eine E-Mail nicht gleichzeitig in mehreren Foldern sein kann. Da ist es sogar besser auf jede Ablage-Struktur zu verzichten und mehr mit Labeln, Filtern und einer intelligenten Suche zu arbeiten. Ein großes Problem ist zudem, dass die Teilnehmer einer Email-Kommunikation statisch sind. Eine Kommunikation findet zwischen klar definierten Teilnehmern statt. Soll später ein weiterer Teilnehmer in diese Kommunikation einbezogen werden, dann geht das nur in einer sehr unbefriedigenden Weise. Auch kann diese Einbeziehung nicht von dem neuen Teilnehmer ausgehen, er kann sich zum Beispiel nicht in die Kommunikation einklinken, weil er durch eine Suche darauf gestoßen ist. Und der bekannte Mega-GAU entsteht, wenn wir unsere Emails mit dem Versenden von Dokumenten kombinieren. Es entstehen Kopien und diverse Versionen eines Dokuments, das Zusammenführen dieser Information und das Sicherstellen eines konsolidierten Dokuments werden zum Alptraum. Gleichzeitig geht jede Information darüber, wer Zugang zu diesen Dokumenten hat und wer was beigetragen oder kommentiert hat im konsolidierten Dokument verloren. Und machen wir uns nichts vor: Es ist keine Ausnahme, dass es kein wirklich konsolidiertes Dokument gibt und dass verschiedene Versionen eines Dokuments im Unternehmen existieren. Dies wir noch schöner, wenn wir die Kommunikation mit externen Teilnehmern einbeziehen. (siehe Abbildung 2)
Abbildung 2: Prozesse orientieren sich an der Hierarchie
Diese Ausgangslage hat sich deutlich verändert. Das Arbeiten in starren Hierarchien ist in vielen Fällen den Anforderungen unserer Welt nicht mehr gewachsen. Sie sind zu langsam, sie erfordern zu viel Personal und sie sind demotivierend für die Mitarbeiter. Gerade in der IT erleben wir, dass Projekte mehr und mehr interdisziplinär werden und nicht mehr klar einer Abteilung zugeordnet werden können. Kombiniert man das mit der Mitwirkung externer Berater, Programmierer, Rechtsexperten, Zulieferer etc., dann wird die gesamte Dynamik der Struktur deutlich. Gleichzeitig werden Spezialisten in vielen Fachrichtungen zu einer Mangelware. Dies bedeutet, dass die vorhandenen Spezialisten übergreifend besser ausgelastet und flexibler eingesetzt werden müssen. Die moderne Organisation ist deshalb eher Projekt-orientiert. Es bilden sich Netzwerke von Kollaboration im Unternehmen und über die Unternehmens-Grenzen hinaus. Dies löst die formalen Hierarchien nicht zwingend auf, aber es ändert die Art, wie wir arbeiten und kommunizieren (und führen). Gerade innerhalb der IT diskutieren wir das seit Jahren. Die bekannten Technologie-Silos entsprechen der aktuellen Architektur von IT-Lösungen nicht mehr. Wir kommen nur zu wirklich guten Lösungen, wenn wir über Silo-Grenzen dynamisch in Projekten zusammenarbeiten. Dies ist nicht notwendigerweise eine formale Frage. Es ist eine Frage der Kultur. Wenn dies so gewünscht wird, können die Abteilungen als solche ja erhalten bleiben. Aber eine übergreifende Zusammenarbeit über Abteilungs- und auch Unternehmens-Grenzen hinweg wird zur unverzichtbaren Normalität. Naturgemäß entstehen damit neue Probleme. Ein dominierendes Problem ist, dass solche informellen Strukturen nicht formal sichtbar sein. Wer wird von wem dafür „belohnt“, wenn ein Projekt erfolgreich war? Wie geht man damit um, wenn es nicht erfolgreich ist? Wer trägt Verantwortung? Dynamische Arbeitszusammenhänge brauchen neue Formen der Belohnung und der kontinuierlichen Verbesserung. Und die Basis dafür ist Transparenz und Information. Es muss bekannt sein, welche Projekte existieren, welche Informationen sie erzeugen und welche Resultate sie haben.
Stellen wir hier erst einmal fest: wir brauchen diese Netzwerke, die sich von einem starren Arbeiten entlang der Hierarchie-Kette lösen. Diese Netzwerke und die Abkehr von einer Kommunikation entlang einer Hierarchie-Kette haben einige elementare Seiteneffekte:
- Kommunikations-Beziehungen sind mehr statisch, Teilnehmer-Strukturen sind stark dynamisch
- In einem gegebenen Projekt kann es sein, dass Personen später dazu kommen oder vor dem Ende in andere Projekte wechseln
- Kommunikation und Kollaboration in einem Team erzeugt Information. Dies wird in einer flexiblen Projekt-Organisation zu einer Herausforderung. Es wird sehr wichtig, das vorhandene Wissen im Unternehmen optimal verfügbar zu machen, es kann nicht mehr in einem Silo vergraben werden
- Es muss eine Lösung dafür gefunden werden, dass Informationen, die jetzt dynamisch entstehen, auch nach Abschluss eines Projekts für alle zugreifbar und findbar sind
- Projekt-Organisationen, die parallel zur gegebenen Hierarchie laufen, brauchen eine neue Form von Transparenz, damit sie sauber zusammen mit der Hierarchie funktionieren. Dies betrifft den Bedarf an Führung, aber auch Belohnungs-Funktionen oder die Verarbeitung wichtiger Ergebnisse aus den Projekten, die ja dann nicht mehr einer statischen Einheit zugeordnet sind. Ohne diese Transparenz würden wesentliche Erkenntnisse aus den Projekten verloren gehen (siehe Abbildung 3)
Abbildung 3: Moderne dynamische Netzwerk-Organisation mit permanent wechselnden Kommunikations-Zusammenhängen innerhalb des Unternehmens und zwischen Unternehmen. Der Umfang dieser Netzwerke und die Frage, wie stark sie über Standort-Grenzen hinausgehen, ist stark vom Unternehmen und dem Projekt abhängig.
Beispiel: 20th Century Fox musste für seine Filme von der Versendung von Hardware-Kopien auf eine weltweite digitale Distribution umstellen. Das generierte neue Möglichkeiten, zum Beispiel digitale Schlüssel mit einer klaren Regelung, wann und wie lange ein Film im Kino abgespielt werden kann. Aber es generierte auch eine gigantische logistische Herausforderung unter Einbeziehung fast aller Länder der Erde und mit mehreren Hundert Partner-Unternehmen. Die Projekt- und Logistik-Struktur ist absolut dynamisch und ändert sich jeden Tag. Email ist einer solchen Aufgabe einfach nicht gewachsen. Als Basis der gesamten Steuerung und Koordination wurde deshalb Slack gewählt und erfolgreich zur Nutzung gebracht. Dies unterstreicht zwei Dinge: wir haben einen Bedarf, den es früher nicht gab und es gibt Kommunikations-Lösungen neuerer Form, die akzeptiert und erfolgreich sind.
Welche Anforderungen an eine Lösung entstehen in dieser Situation? Gibt es weitere Erkenntnisse darüber, wie wir besser und effizienter kommunizieren können? Was bedeutet überhaupt Effizienz und Produktivität in diesem Zusammenhang einer dynamischen, vernetzten Kommunikations-Struktur?
Im Kern kann man Effizienz und Produktivität auf wenige Faktoren reduzieren:
- Jeder Mitarbeiter muss den Zugang zu jeder Information haben, die er für seine Arbeit braucht
- Dies umfasst sowohl Information, von der er weiß, dass sie gebraucht wird, als auch Information, deren Existenz erst einmal nicht bekannt ist und die ggf. bei anderen Personen oder an anderen Orten angesiedelt ist
- Es ist völlig unklar, zu welchem Zeitpunkt der Bedarf für diese Information anfällt. Ein intelligenter Zugang zu einer offenen Informations-Struktur muss die Basis sein
- Jeder Mitarbeiter macht seine eigenen Informationen zugänglich. In einer dynamischen Organisation ist aber unklar für wen. Die Information kann nicht an jemanden „geschickt“ werden. Dies umfasst natürlich auch das Dateisystem, aber es darf nicht unterschätzt werden, dass Kommunikation auch Information ist. Erst aus Kommunikation und Dokumenten zusammen entsteht eine geeignete Informations-Basis (im Prinzip gehören auch Meetings und ihre Diskussionen und Ergebnisse zu dieser Information, dazu später mehr)
- Dieser Zugang muss schnell möglich sein und zum richtigen Zeitpunkt, hier gilt diese schöne Formel „zu jeder Zeit“, „von jedem Ort“ und auf „jedem Device“
- Kommunikation muss in sich selber effizient sein. Dazu muss sie in der jeweiligen optimalen Form erfolgen und den Aspekt der Bereitstellung von Information als Kommunikation berücksichtigen
Was bedeutet das, wenn hier eine effiziente und optimale Form von Kommunikation gefordert wird? Es bedeutet erst einmal, dass es nicht ausreicht Information wild anzubieten. Sie muss dynamische und transparente Strukturen haben, die den Zugang zu Information möglich machen. Es muss eine Gesamt-Lösung geben, die alle Aspekte zusammenbringt. Dies ist die Stelle, an der Technik und Organisation aufeinandertreffen. Technik kann Information speichern und auffindbar und wiederverwertbar machen. Organisation muss regeln, dass diese Information überhaupt entsteht und dass ihre Erzeugung nicht zum Selbstzweck wird. Und Effizienz in der Kommunikation und Kollaboration ist dabei die große Herausforderung. Dynamische Organisationen und Netzwerke funktionieren nur mit transparenter Information (siehe unten). Dies ist so weit ok, aber Transparenz bedeutet in diesem Zusammenhang auch ein Überfluss an Information. Dies ist nicht vermeidbar. Und hier ist die technische Lösung gefragt. Sie muss in der Lage sein, mit einem Überfluss von Information so umzugehen, dass sie für den Mitarbeiter nicht zu einem Overkill wird. In Zukunft kann man genau an dieser Stelle auch eine Nutzung von Artificial Intelligence erwarten.
Leider ist die Effizienz von Kommunikation für jeden Mitarbeiter und damit für jedes Team anders. Dies hat seine Ursache in der Form, in der wir Information verarbeiten und im Gehirn abspeichern. Die nachfolgende Darstellung orientiert sich an Präsentationen von Christoph Magnussen und Steven Johnson. Zum Thema kognitive Verarbeitung und Lernen verweisen wir an dieser Stelle auf John Medina „Brain Rules“. Zum Thema effiziente Verarbeitung von Information verweisen wir auf „Handbook of Research on hybrid learning modells“ herausgegeben von Lee Wang, Joseph Fong und Reggie C. Kwan.
Abbildung 4: Optimale Kommunikation entsteht durch das optimale Medium am besten Ort zur besten Zeit
Teilen wir einmal unsere Kommunikation und Kollaboration auf in asynchrone und synchrone Kommunikation und tragen dies auf den Enden einer Achse ein. Asynchron ist alles, was keine gleichzeitige Anwesenheit erfordert (Email im traditionellen System), synchron ist dann jede Form der Kommunikation, bei der alle Teilnehmer gleichzeitig beteiligt sein müssen. Dies kann ein Telefonat sein, eine Videokonferenz oder ein physikalisches Meeting. Dann führen wir eine Y-Achse ein, die die Geschwindigkeit der Erzeugung und Verarbeitung beschreibt. Typische asynchrone Tätigkeiten wären
Schreiben und Lesen (es gibt weitere, zum Beispiel Video-Nachrichten). Schreiben ist 4x langsamer als Lesen. Typische synchrone Tätigkeiten wären sprechen und zuhören/verstehen. Wenn wir das in die Grafik eintragen entsteht ein Bild, das uns zu verstehen gibt, dass effiziente Kommunikation aus einer optimalen Mischung aus asynchronen und synchronen Elementen bestehen muss. Zu viel Reden in Meetings führt zu einem Informations-Verlust. Zu viel Schreiben kostet zu viel Zeit. Dies entspricht auch den Grundgedanken des „Handbook of Research on hybrid learning modells“. Dazu gehört auch, dass diese Mischung aus verschiedenen Formen von Kommunikation sehr individuell ist. Nicht jede Person hat die gleiche optimale Medien-Mischung. Hinzu kommen die Erfahrungen aus der Gestaltung von Online-Transaktions-Systemen oder auch den Research-Ergebnissen von Google zum Thema Suche. Je länger Transaktionszeiten werden, desto geringer wird die Effizienz. Und dieser Zusammenhang ist nicht linear. Google versucht deshalb seine Suche im geringen Millisekunden-Bereich zu optimieren. Bei Online-Transaktions-Systemen war eine traditionelle Vorgabe, dass im Mittel auch komplexe Transaktionen deutlich unter einer Sekunde bleiben sollen. Transaktionszeiten sind für eine persönliche Effizienz wichtig. Dies deckt sich mit den Anforderungen, die Christoph Magnussen an Kollaboration entwickelt hat. Geschwindigkeit ist ein Thema in bestimmten Kommunikationsabläufen. (siehe Abbildung 4)
